前言：
我们的门店，究竟在这些学习内容中，能真正吸收到知识的有多少？又有多少能转化为切实的行动？
作者| 朱远方
来源|汽车服务世界（ID：asworld168）
欢迎供稿| 吴骏：13116718090（同微信）
鼠年的春节，过得真有点像“过街老鼠”了，不敢出门溜达，不敢在街上逗留，匆忙出去，匆忙回来，窝在家里，吃着春节期间的存粮，一切都是那么的“惬意”。看似这样“祥和”的氛围，在大年初六以后，陆陆续续的被打破了——汽车后市场的学习潮开始了。疫情阻挡，难挡学习之心，地域间隔，隔不断网络直播。
这样一来，对比线下，既省了舟车劳顿的辛苦，也省了场地组织的繁琐。培训学习，变得从未有过的简单便捷和高效。
同为汽车后市场的从业者，我们也在断断续续的学习。但随之而来的直播培训，越来越多，也越来越同质化。有技术实操的、有故障诊断的、有管理运营的、有促销引流锁客的。让我们作为管理者和老板的，对这些突如其来的学习潮，感到了压力，虽未上班，但已超出上班期限。这时不学习，对不起我们的老板，对不起门店的股东，对不起自己内心渴望的努力。
可是，我们的门店，究竟在这些学习内容中，能真正吸收到知识的有多少？又有多少能转化为切实的行动？何况，复工无期的门店，能不能支撑到复工的时候还是未知？
然而利好消息到来，门店有的开始消毒值班了，有的开始上门服务了，有的促销朋友圈预约了，而我在想门店，有多少家人愿意让员工来上班？有多少企业能承担起带来的不良后果？
等行业允许复工的时候，我们学习了那些填补假期空缺的直播内容，还记得住多少？落地多少？而这个学习，带给我的是不安，担心那么多的学习，扰乱了本来就六神无主的我们，何况一个是放羊的，一个是砍柴的，学习，对门店来讲，其实是有门槛和代价的。
行业先驱触发了学习的机关，同时也点开了焦虑的按钮。作为门店老板，因为承担着行业中的焦虑，也许会对团队建设作出误判，而疫情期的员工，并不是考虑的何时上班，而是如何安全？我们考虑自身得失，也要兼顾家人担忧。
疫情期间学习内容，少有关于员工管理的话题，因为门店面临着一个问题，缺少的是几十天的营业收入，门店是否支撑的下去？开门没客户怎么办？门店是否需要裁员？老板的一举一动，彰显的是格局，影响的是团体。而这些员工管理鲜有探讨，是因为老板们各有各的“道”。无法指导和复制，也就是说：谈员工，聊不出老板爱听的嗑。老板想常年无休，你却说正常上下班。
道是规律，是门店的主导文化。而术是手段，就是我们学习的促销、引流、转化、锁客。脱离了道，一切术都是不长久的。术彰显智慧，道奠定基础。道好了，术也许就不是那急迫了。
术各有不同，而道有着几乎相同的定义，有很多颠覆传统市场的营销，确实带来焦躁忧虑，让我们产生渴望追求“术”，而忽略了“道”。同样，市场中的客户，在初次接触“术”以后，会感知我们的“道”，甚至过于追求“术”的门店，破坏了自己的“道”。以至于各种“术”加身，也挽救不了“不着道”的门店。
后市场的返璞归真，其实就是让各种“术”尘埃落定。不然，会看花眼、看走眼的。
这也正是《道德经》所说的：“有道无术，术尚可求也，有术无道，止于术”。顾客感知门店的“道”其实很容易，因为他们都是先和门店的基层员工接触，有道无道，从上到下都可以获取到信息：
1.第一领导人倡导的思想与观念，不一定是说出来、写下来的。他平时的一言一行，对是非的判断与倾向都会给员工带来直接的影响。逐渐成为企业内部的“基本法则”；
2.对于中层而言，不仅要去感受领导倡导的观念，更肩负着向下级传递的任务。中层的一言一行是传播企业文化最重要的载体，也是文化继承的关键；
3.基层员工对企业文化的认同度决定了他的主观能动性的发挥。员工的态度与行为是企业文化的集中体现，也是直接反映企业文化效果的标准。
道既然是规律，也就意味着门店必须遵循这个规律发展，从而通过服务、技术、价格、速度来体现出我们的诚实守信、合法经营，万万不可抱着侥幸心理，走向破灭的边缘。就如同：砍倒树木做成纸张，在上面写着“保护森林，”又比如，拿着父母的钱，在KTV唱着“父亲辛苦了”。
作为门店更要注意的是老顾客的感受，人与人之间的交往会随着时间的推移而变得更加熟悉，从而缺乏了岗位的贡献值以及恭敬程度。但客户就是客户，不是朋友，不能因为熟悉，就对服务环节掉以轻心；大城市的进店，靠的是宣传促销广告，小地方的成功，则是靠人脉、单位、朋友。
小心伺候、恭敬服务总是没有错的，千万不能把熟客的忍让当成满意，有意见不说是因为面子在那，而面对新客的质疑，不是难伺候，其实这就是店铺的真实服务水平。所以，自己店对老客户回访，一般是不会得到实话的。
只有提出建议或者投诉的顾客才是忠诚的，当然无理取闹的除外。
外部面对顾客，内部面对团队。我们自己店的团队有很多需要改进的地方，也许小城市就是这样，靠感情起来的团队，凝聚力、抗压性强，但统一起来比较难。
因为他的轨迹是：
1.创业阶段：靠的是个人魅力，志同道合者容易达成；
2.集合阶段：靠的是齐心协力，共同奋斗者容易达成；
3.正规化管理：靠的是科学管理，团队转型中的痛点（员老、关系、思维、方法）；
4.精细化管理：靠的是团队智慧，时多时少，时有时无。
靠薪酬制度起来的团队，容易统一，便于管理，但团队温度不够，各有利弊。
这其实没有冲突，公司的规模、格局、模式不同，扩张方式也不同。
但都有着共同的弊端：执行力不够、落地不彻底、虎头蛇尾、断断续续。
与大公司相比，我们可能关注点不一样，在门店团队出现问题时，我们不去找机制流程，因为那些都是“果”，已经会背会默写。我们关注更多的是“因”：
1.这几天和女朋友/媳妇吵架了？
2.家庭出现了突发情况？
3.家里买房或买车缺钱了/准备结婚了？
4.孩子出生后压力比较大了？
5.他的直接上级做事不公平了？
6.领导有人偏袒护犊子了？
7.其他平行部门态度语气不好了？
8.为公司办事，报销不顺畅了？
9.加班赶工期未关怀到位了？
10.工作中出现了棘手的人/顾客或事了？
11.身边不如自己的同事离职拿工资比自己高了？
12.个人对职业生涯模糊了？
13.同等水平的工资待遇有所偏差了？
14.家人让其转行做其他了？
15.领导总是故意找茬了？
一些不算事儿的事儿，我们也把它当成事儿，能解决就尽量去解决。因为这是表现出来的“果”，必须给予关注背后的“因”。至于何种管理风格更适于公司发展，目前都不能用“必然”来判定。我们尽可能在行业允许公司调整的期间内一直活着，同时也尽快加大进步的速度，往科学管理上靠拢。
柴米油盐酱醋茶，也许正是温度的体现，安居才能乐业，或许这样更费心力。但这对员工来讲，也是公司的“道”。
像其他同行一样，我们在不断的摸索着“术”，但不盲目崇拜这些“术”；同时，也在尽力从知“道”、布“道”、做“道”、向守“道”，传“道”的过程中推进。
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