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定岗定编定员一览表(人力资源1.0基本功系列之三——定岗定编定员(上))

定岗定编定员一览表
—— 江湖背锅侠 ——
公司会议上,完不成业务的部门拼命哭喊甩锅,人员不足,所以工作完不成;而老板也在忿忿然,效益不见提升,人力成本快倒是上升的挺快,你人力资源部都是吃白饭的!?
于是,一个亮晶晶的夹心HR背锅侠就诞生了,HR宝宝有苦难言啊!

话说HR偶尔背背锅,也能防止驼背,腰肌劳损等各大中老年疾病。但是长期背锅,那最终会从老黄牛变成背双锅的傻羊驼了!
排除能力和努力问题,这就是HR们在定岗定编定员问题上面临的问题嘛。定岗定编定员也是最为基础的人力资源管理工作之一!前两期讲了人力资源基础工作的工作分析,岗位价值评估,本期一起探索如何定岗定编定员。
定岗定编定员是一个组织必然需要考虑的问题,科学合理的定岗定编定员可以有效提升组织和个人绩效,降低运营成本,防范企业经营风险,提升精细化管理水平。
简单来说,定岗定编定员的终极目标就是要实现用三个人干五个人的活,拿四个人的工资。
那如何用科学的方法来解决定岗定编定员的问题呢? 
—— 啥是定岗定编定员 ——
定岗定编是企业岗位管理的一项基本工作,是确定岗位和确定岗位编制的合称。
那问题来了,什么是岗位?
就是为了达成某些战略目标,在既定的组织结构中把战略任务进行分解,并为了完成这些任务活动而设立的一系列任务单元。
简单而言,岗位就是组织内部的生产关系里最基础的一个任务单元!组织内部的生产关系涵盖治理结构、组织结构、管控方式等。
定岗:就是设计组织中承担具体工作的岗位;确定岗位的任务、责任、权利以及在组织中与其他岗位的关系的过程。也叫岗位设计;
定编:设计从事某个岗位的人数;
定员:在定编基础上,严格编制人数和岗位的质量要求,为每个岗位配备合格的人员。

在定岗定编之前,要定责,包括部门职责和岗位职责两项。
实际工作中,三者密不可分,当一个岗位被确定之后,就会有人的数量和质量的要求。
江湖人称“三定”。

岗位设计在企业管理流程中的位置

1、明晰企业战略:企业要做什么?要在什么时间内实现什么目标;
2、确定管控模式:公司治理结构;总分公司职责分工;组织架构;财务管控;绩效管理;
3、确定组织架构:部门设计;职责分工;汇报关系;客户响应;绩效管理;
4、岗位设计分析:岗位职责;工作任务;汇报关系;任职资格;
5、岗位评估:职等架构;薪酬福利;
6、人岗匹配:人才测评;能力管理等
岗位设计和组织设计的关系

岗位设计与工作分析
岗位设计和工作分析由于任务节点、操作方法都比较接近,很多HR小白,甚至HR老鸟都傻傻分不清楚:
 
1、  岗位设计与工作分析是不同的工作,工作分析是对现有岗位的客观描述,而岗位设计是对新岗位的描述,或对现有岗位的认定、修改等;
2、  工作分析也可以为岗位设计提供验证。通过工作分析可以发现岗位设计中的缺陷、问题,从而对员工岗位设计进行调整、修改。
3、  岗位设计的中心任务是要为企业提供完成战略目标的保证,并为人力资源管理提供基本的依据,保证事得其人,人尽其才,人事相宜。
—— 岗位设计的时机 ——

岗位设计如此重要,那么在什么情况下需要开展岗位设计呢?先不要着急,先从宏观来看问题:
随着科技的发展,行业的变迁,国际政治环境的变化,市场环境的大调整等等,这些外界的动态压力,必然传导至让企业内部,当企业感知到生存的压力,就迫使内部要尽快优化调整,以更好的达到企业的战略目标和任务。一般而言,岗位设计会受到三大因素的驱动;
1、技术变革  
当下人工智能风头正劲,无论是新闻写作、翻译、还是医疗诊断、投资等等,AI在一定程度上表现的比人类更高的精确度。AI这么厉害,很多人担忧失业问题,未来其实短时间内,当下的人工智能还只是人的工具,技术的发展只是会让一些岗位消失,但同时还会带来一些新的岗位。
2、市场竞争  
竞争全球化对市场中的各个组织及其岗位有着巨大的影响,推动了组织及其岗位的变化;组织结构调整一定会伴随着岗位的变化!
例如近期的“中兴事件”就是典型的外部市场竞争环境的变化,这将会对中兴,乃至整个中国芯片业都将会带来一次行业洗牌,进而传导到企业内部组织、岗位的再设计和优化。
3、成本压力   
成本与效益的压力会推动公司的运营更有效率,并最大限度的利用资源。尤其是人力资源。
以下这个案例就是在和外部竞争的环境以及成本压力的情况下,一个优秀的企业是如何结合自身优势而做的优化处理:
王传福开始创业时,根本买不起镍镉电池生产线,当时日本的一条镍镉电池生产线需要几千万元投资,加上日本禁止出口,即便想买也买不到。这个技术狂人认为什么都可以造,买不到生产线,就自建。    
 
王传福利用中国人力资源成本低的优势,自己动手建造一些关键设备,然后把生产线分解成一个个可以人工完成的工序,结果只花了100多万元,就建成了一条日产4000个镍镉电池的生产线。
就企业内部具体情况而言,一般也会有以下信号释放:
当企业面临绩效不佳或有新的战略时:会促使企业从组织、流程和岗位三个层面进行设计优化。而战略层面的组织变革、流程再造的工作,最终需要落实到运营层面的岗位再设计;
定岗定编如此重要,这就需要岗位设计师能够从战略上、战术上分别把控。一方面要能够高瞻远瞩,长远规划;又能相机而动,抓住机遇;更能够长袖善舞,激发各级员工的热情。

—— 定岗定编操作流程 ——
洋洋洒洒说了半天,其实都是废话,很多方法和知识点一般都用不上,接下来,说重点。
在实际操作中,更多面临的情况是这样的:
当某个部门的领导找到我(HR),哭诉他部门工作太忙,需要增加某个岗位的时候,我该如何优雅专业的拒绝,或者我同意他而要去说服老板?
对于大多数HR小伙伴,能解决这个问题,就够了对不对!
以下情景是不是很熟悉?
某天,营销推广部的部门总监直接找总经理哭诉,部门最近宣传策划任务连轴转,一场接着一场,人力资源部又安排了这些培训,那些活动,不参加还不行。部门员工都累坏了,好几个员工都提出压力太大,都不想干了,部门请求增设一个广告宣传与策划管理岗!

总经理一听,这个部门可是心头宝啊,怎么能有什么差池!赶紧把人力资源总监也叫过来,当场发令:你赶紧增设一个广告宣传与策划的管理岗,一个月内人员到岗!
怎么搞?
其实,作为人力资源总监,你心理很清楚,这个部门也就是在这个月工作繁忙点,其他月份并没有这么忙?
但是总经理已经发话了,怎么办?
你是赶紧行动招人?还是一万头草泥马在奔腾在内心呢?
希望透过今天的基本功系列,以后HR们可以更底气去拒绝和说服!

老规矩,不谈定量分析的定性分析都是耍流氓;不谈定性分析的定量分析都是玩手段!下面的定岗定编一定会定性加定量,诚意满满!
岗位设计流程一般三个步骤:
一、部门职能与岗位职责分解分析
部门使命与职责分析是岗位是否设立的根本,决定岗位的存在的价值!
1、 梳理部门职能
部门职能的梳理是岗位设计的第一步。
如果对相关部门的职能还没有概念,可以先拿到若干个标杆企业的相关部门的部门职能研读学习下。这个您可以百度,也可以找前辈要。但一定要管理规范的企业的,不然误入歧途就不好!
职能梳理,从两个维度开始:纵向职能分解;横向管理功能细化。
 

并最终形成部门职能说明书:
 
切记:这是一项很没有意义的工作!!!
人不能两次踏进同一条河流。
——赫拉克利特
因为公司战略的变化、组织的变迁、职能的变化、人员的更替,会引起部门职能的相应的变化。所以无论拟定的《职能说明书》有多详细、多标准化,其实都最终只是一个参考意义!
怎么解?
一个优秀的HR和普通的小白HR在这里开始分化!
答案就是:优秀的HR要做部门职能发展规划!
部门职能不仅能支持短期的业务运转,还要能够支持长期的发展需求。
下面以某公司人力资源部为例,某公司在进行人力资源部门的职能发展规划前,先对标外部标杆企业的成熟人力资源管理体系主要包括的功能进行了分析:
 
标杆企业人力资源部门职能
对比分析该公司的职能:
 

对比之后,可以得出结论:该公司的人力资源管理工作尚处于人事事务管理阶段。
假如咨询公司对该公司进行了战略咨询后提出,该公司对人力资源管理的职能战略是“落实公司战略中‘做强团队’的分战略,对人力资源进行开发、培育和优化配置,建立和完善激励和约束机制”,职能发展规划是逐步健全各专业模块的管理体系,发挥出实际效用。
 

因此该公司需要在目前职能履行的基础尚逐步拓展部分职能,如员工绩效管理、员工职业生涯管理等;深入开展部分职能,如员工甄选配置、岗位知识技能培训等方面。
2、 基于部门职能的岗位纵向分解

部门职能分解梳理完成后,需要进一步向部门内部的岗位进行分解。从部门职能到岗位职责的分解过程中需遵循“根据分工由上向下分解,根据流程从左至右衔接”的原则,进行职责分解,以保障重要工作职责不遗漏,不重复。
 
部门职能向岗位逐级分解之后,会形成不同的管理层次,以及不同层次的岗位职责。在组织架构中的每一个层级均有明确的角色与定位, 岗位工作内容也可以依据这个原则进行设计。
 
3、 部门职能与岗位职责分析矩阵

在把梳理后的部门职能进一步向部门内岗位进行分解后,工作仍未完成。下面是检查工作,这里可以利用部门职能与岗位职责分析矩阵进行检查是否一一对应分解完全、没有冗余、重叠或遗漏。
 
比较常见的职责问题如职责重叠、职责遗漏、职责冗余或缺失、职责需要细化等。
下期接着讲
岗位工作结构与工作量分析

—— 未完待续 ——

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