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全过程项目管理(全过程工程咨询项目现场管理)

全过程项目管理

全过程工程咨询项目现场管理

任己任
     全过程工程咨询项目现场管理,是全过程工程咨询的难题之一。难就难在多个专业简单集成后依然还是各自操作,专业之间根本没有融合。如关于建筑工程五方质量责任主体,《建筑工程五方责任主体项目负责人质量终身责任追究暂行办法》(建质[2014]124号)第二条规定:建筑工程五方责任主体项目负责人是指承担建筑工程项目建设的建设单位项目负责人、勘察单位项目负责人、设计单位项目负责人、施工单位项目经理、监理单位总监理工程师。全过程工程咨询项目总负责人不是行政规范文件规定的五方责任主体项目负责人之一,也就无权签署工程质量终身责任承诺书。即使是由勘察单位项目负责人、设计单位项目负责人、监理单位总监理工程师担任全过程工程咨询项目总负责人,也只能以专业负责人身份签署工程质量终身责任承诺书。全过程工程咨询总负责人不能对工程质量进行整体把控,以项目总负责人的身份管理各项专业咨询质量也就名存实亡。在集成基础上去实现集约化管理也就是一纸空文。专业咨询不能实现融合,全过程工程咨询的效益就难以发挥,从对各专业咨询调控的力度上说,甚至还不如以前的单个委托、分散管理,至少建设单位可以直接协调。既然趟了这潭深水,就要争取有个好的结局。项目现场管理是全过程工程咨询项目实施的枢纽。其管理与协调的好坏直接决定全过程工程咨询的成败。以下是关于全过程工程咨询项目现场管理的一些个人认为,希望能与各位共同探讨。
     对全过程工程咨询项目现场的管理至少应明确以下问题:

1)项目现场管理是指对驻全过程工程咨询项目现场管理部及相关驻现场人员的管理。
2)全过程工程咨询项目设立项目现场管理部。项目现场管理部由项目负责人、专业负责人及相关人员组成,应以项目为核算单位,并进行费用进度综合分析管理。

1.11.21.32.12.22.32.41.费用计划计算:工程造价按湘价服【2009】81号或湘建价协【2016】25号文、工程咨询(项目建议书、可行性研究报告)按计价格[1999]1283号、勘察设计按计价格[2002]10号、监理按发改价格[2007]670号、项目管理含报批报建按湘发改价服〔2015〕744号、招标代理服务按计价格【2002】1980号、工程检测按湘价服【2009】186号以2折计算,其他未列专业参考《关于建筑设计服务成本要素信息统计分析情况的通报》(中设协字[2016]89号)、《关于园林和景观设计服务成本要素信息统计分析情况的通报》(中设协字[2018] 119号)、《关于市政工程设计服务成本要素信息统计分析情况的通报》(中设协字[2019]7号)等相关文件以1.6折计算。
2.进度计划计算:工程造价、工程咨询、勘察设计、工程检测、招标代理服务按某项专业咨询服务费用占该项咨询服务费用总额的比例确定;工程监理按施工工期确定;项目报建、BIM服务按建设工期确定。
序号 项目名称 费用偏差类型
1.基本参数 已完工作预算费用BP=已完工程量×预算单价
计划预算费用BS=计划工程量×预算单价
已经完成实际费用AP=已完工程量×实际单价
2.评价指标 费用偏差CV=BP-AP 超支-;节约+
进度偏差SV=BP-BS 滞后-;提前+
费用绩效CPI=BP/AP 超支<1;节约>1
进度绩效SPI=BP/BS 滞后<1;提前>1

 
3)项目现场管理部实行项目负责人负责制。项目负责人在授权范围内对咨询项目进行全面管理。
4)项目现场管理部应根据合同约定,全面收集或编制、分专业或类别整理项目形成的投资咨询、规划咨询、专项评估认证、招标代理、工程勘察、工程设计、工程监理、造价咨询、项目管理等技术经济资料。
其中,项目管理,《建设工程项目管理试行办法》(建设部建市[2004]200号)规定:建设工程项目管理,是指从事工程项目管理的企业(简称项目管理企业),受工程项目业主方委托,对工程建设全过程或分阶段进行专业化管理和服务活动。
工程项目管理业务范围包括:
(1)协助业主方进行项目前期策划,经济分析、专项评估与投资确定;
(2)协助业主方办理土地征用、规划许可等有关手续;
(3)协助业主方提出工程设计要求、组织评审工程设计方案、组织工程勘察设计招标、签订勘察设计合同并监督实施,组织设计单位进行工程设计优化、技术经济方案比选并进行投资控制;
(4)协助业主方组织工程监理、施工、设备材料采购招标;
(5)协助业主方与工程项目总承包企业或施工企业及建筑材料、设备、构配件供应等企业签订合同并监督实施;
(6)协助业主方提出工程实施用款计划,进行工程竣工结算和工程决算,处理工程索赔,组织竣工验收,向业主方移交竣工档案资料;
(7)生产试运行及工程保修期管理,组织项目后评估;
(8)项目管理合同约定的其他工作。
5)项目负责人职责:
(1)主持项目现场管理部工作,参与咨询项目合同谈判,决定项目现场管理部专业执行人。
(2)拟订项目现场管理部管理制度,明确专业执行人职责,并组织实施。
(3)修定或取得(无规划咨询的项目)咨询工作大纲、项目修建性规划或建设工程设计方案及总平面或规划技术核定单,管理工程勘察设计;审定专业咨询细则并监督实施。
(4)统筹专业咨询工作,在授权范围内合理地分解工作任务,科学制定资源使用计划,并保证按计划执行。
(5)负责咨询项目内外管理与协调,代表项目现场管理部审核咨询项目合同约定的专业成果文件。
(6)代表公司办理咨询项目合同具体事宜,在授权费用额度内决定项目现场管理部费用开支。
(7)参与或配合专业咨询成果质量事故调查并提出处理意见和建议。
(8)交办的其他事项。
6)专业负责人职责:
(1)参与修定咨询工作大纲、项目设计方案(如需要)和项目现场管理部内部管理制度,编制所属专业咨询细则。
(2)按咨询项目合同和规范性文件要求完成所负责的专业咨询工作,对专业咨询成果承担审核责任。
(3)对专业咨询成果的专业规范遵循负责并承担相应的责任。
(4)完成项目执行人安排的其他工作。
7)项目现场管理部应按合同要求出具相应的专业成果文件,项目负责人、专业负责人应在专业成果文件或需要确认的相关文件上签章,并承担相应的审核责任。
8)项目现场管理部按咨询项目合同要求出具的专业成果文件,应经咨询单位(牵头人)审定后报出。未经咨询单位审定后自行对外报出的,咨询单位有权追究项目执行人责任。
9)项目现场管理部将专业成果文件提交咨询单位审定时,应一并报送纸制版和电子版,并提供相应的依据性文件及资料。
依据性资料是指专业成果文件编制所需要的资料包括文件。如立项批复、可研报复、初步设计批复、经审定的招标控制价、施工图审查文件、项目所在地信息价、项目所在地绿色施工安全防护措施费计算规定、财政投资评审机构出具的材料(设备)参考价或综合包干价等。
10)项目负责人、专业负责人可以按照咨询项目合同约定,代表公司参加或组织建设项目各相关方召开相关事项的协调会议,但协调会议形成的结论正式发文前,需取得委托人和咨询单位的书面认可。
11)项目现场管理部应结合招标投文件、经批复的可行性研究报告(投资核准或备案文件)和规划条件、工程建设条件、施工条件等修定咨询工作清单、咨询工作大纲和修建性规划、建设工程设计方案(如需要),在咨询项目合同签订后10日内提交公司;编制专业咨询细则和项目现场管理部管理制度,在进驻现场10天内报公司备案。
(1)咨询工作大纲的编制依据:
①法律、法规、规章和其他规范性文件;
②招标投标文件,咨询工作清单;
③项目前期资料包括勘察设计文件(如有);
④建设项目已经签订的其他合同文件;
⑤同类建设项目的相关资料;
⑥其他影响咨询工作大纲编制的文件。
(2)咨询工作大纲的内容:
①编制依据;
②项目概况,包括项目名称、项目性质、项目地点、委托人、项目建设范围及内容、规划条件、工程建设目标(含质量、进度、投资、安全和环境保护)、当前工程建设进展等;
③咨询项目工作思路包括但不限于指导思想、工作目标等;
④工作步骤包括但不限于准备阶段、执行阶段和总结阶段各项工作的名称、内容、要求(包括质量、进度、安全、合同、技术、招标代理、人员、信息与BIM技术应用、费用、风险等)、责任等;
⑤委托人需求与咨询项目重点难点分析;
⑥主要措施包括但不限于组织方式、工作方式、交叉或平行工作所采取的措施、管理制度和保证手段;
⑦其他需要说明的问题。
(3)当实际情况或条件发生重大变化时,应及时调整、修改和完善咨询工作大纲,并履行重新批准手续。
(4)咨询工作大纲应进行技术交底并形成交底记录。
12)项目负责人应协同委托人与自然资源规划部门及规划技术核定相关部门对接,以保证工程设计符合项目规划条件。
修建性规划、建设工程设计方案一般包括以下内容:
(1)应符合的项目规划条件及要求;
(2)对项目用地及周边环境进行功能策划(可选项),包括功能规模配比、位置布局、交通状况、经营方式、技术经济指标、标志性景观、建筑风格构思等;
(3)主要成果内容(可选项),包含区位现状分析图,市场分析图,功能分区图,项目功能布局示意图,标志性景观及建筑风格控制示意图,道路交通、绿化布置示意图,项目渲染透视图及相关的文字、图标说明,对项目的系统性、合理性、经济性及可操作性评估等。
13)专业咨询细则应结合专业咨询的特点进行编制,工作目标、任务、范围及内容、质量标准、进度要求、投资控制和安全管理以及环境保护要求明确,具有针对性和可操作性。
(1)专业咨询细则的编制依据:
①)法律、法规、规章和其他规范性文件;
②招标投标文件,咨询项目合同;
③全过程工程咨询服务咨询工作大纲及项目设计方案;
④勘察设计文件及其他相关工程技术经济资料。
(2)专业咨询细则的内容:
①本专业咨询的工作目标、任务、范围及内容;
②本专业咨询的特点与重点难点分析;
③具体保障措施,包括组织管理措施、质量管理措施、进度管理措施、投资管理措施和安全管理措施等;
④其他需要关注的问题及方法。
(3)专业咨询细则执行,专业执行人应进行交底,并编制交底记录。
14)项目现场管理部应根据咨询项目咨询工作大纲以及专业咨询细则和咨询项目合同编制咨询项目管理制度,规范咨询项目管理。
项目现场管理部管理制度应符合投资咨询、勘察、设计、监理、造价、招标代理、项目管理等行业规范,并参咨询资源进行重新配置,对专业人员进行重新组合,对工作路径进行重新设计,保证以最少的投入获得最大的效益和效率。
15)项目现场人员应逐日编写项目现场管理日志,项目现场管理部应建立周例会制度、月报告制度和项目费用进度执行表。
(1)周例会制度主要报告上周工作完成情况及存在的问题,本周工作安排及需要采取的措施,并形成会议记录,由项目现场管理部组织编制;
(2)月报告制度主要是从进驻项目现场至撤离项目现场前,项目现场管理部每月月初编报咨询项目月报,总结上月工作计划完成情况及存在的问题,安排本月工作及需要解决的问题,由项目现场管理部组织实施。
(3)项目费用进度执行表含纸制文件和电子文件。项目费用进度执行表应包括以下信息:工程概况、项目总投资、咨询期限、咨询范围及内容、咨询项目合同额、发包人及职责、联合体成员单位及职责、项目投标负责人及专业咨询负责人、项目执行负责人及专业执行人、项目费用进度总计划、本月计划(完成)工作内容及进度、进度提前或延迟的原因及存在的问题、需要采取的措施、项目执行人签字、项目现场管理部填报人签字、填报日期等。
(4)周例会制度、月报告制度不得代替勘察、设计、监理、造价等相关专业规范要求遵循的行业规定,相关专业仍应按相关专业规范的要求完成相应的工作,并接受相关职能部门的监督。
16)项目现场管理部应主动开展方案比选、限额设计、设计优化、管理优化包括新工艺、新技术、新设备、新材料等在保证质量、降低成本、缩短工期、减轻劳动强度、提高功效等方面的工作,积极与委托人协商其他服务费和延期服务费,争取专业咨询资源的节省和效益的最大化。
17)项目现场管理部应主动与委托人联系协调,督促委托人按咨询项目合同约定提供必要的工作场所及设施、设备,以保障项目现场管理部正常开展咨询工作。
若不能协调一致的,应主动反映,不得因工作条件不具备而延误合同履行。
18)项目管理机构应妥善使用和保管委托人提供的设施、设备,在项目现场管理部撤离现场时,应主动向委托人办理设施、设备交接手续。
19)项目现场管理部应按照有关档案管理规定,建立咨询项目档案收集制度、统计制度、保密制度、借阅制度、库房管理制度及档案管理人员制度,并符合各专业规范管理要求。
20)咨询项目档案可分为前期资料(咨询项目招标投标文件、中标通知书及之前的建设项目文件)、准备资料(咨询项目合同签订过程中及项目现场管理部进驻咨询项目现场前形成的文件)、过程资料(项目现场管理部进驻咨询项目现场后至撤离现场前形成的资料,包括编制、审核、审定工作底稿及相关电子文件等)和各专业咨询成果文件。
21)项目现场管理部撤离咨询项目现场,应办理资料及遗留工作交接手续。
22)咨询项目档案保存期应符合相关规定,原则上不少于5年。咨询项目档案管理工作包括:
(1)归档专业咨询成果文件、过程文件和其他文件。
(2)组织项目现场管理部整理资料,编写档案目录,经项目执行人审定后归档。
(3)记录咨询项目档案的接收、借阅和送还。
(4)交办的其他工作。

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